技术人员的职业规划中，CTO是一个理想的目标，这里转载了知乎网友陆遥翻译的“How to be an effective CTO”，与各位未来的CTO朋友共勉。
以下是翻译内容：
[译] 如何成为一名卓有成效的CTO
一枚CTO日常工作由文化（Cultrue）、技术（Technology）和运营（Operations）三者组成，缩写合起来正好是CTO。扎实的领域知识、老司机的丰富经验、持续不断的学习是基本要求，三方面互相补充和强化。要想成为一名成功的CTO，要齐头并进地深入和强化这三方面的知识和能力。
在文化建设方面，作为一名CTO，你首先要彰显你在团队中的影响力。当承担起CTO的角色时，你需要营造和发展起一种来自于你的独特文化，并以身作则地持续推进它。
在这里，我们把文化定义成在一个特定的组织里，由关系、规则和愿景所连织起来的人员、知识和行为的组合。
在CTO的职责范围里，涉及人员构成有内部涉众及同僚、工程师及产品团队、合伙人、以及外部客户。
作为CTO，在这些人当中创造一种建设性的合作关系是你应尽的职责。如果要持续地推进文化建设，需要定期在成员和团队之间做知识分享。
作为CTO，你有权利和义务去积累、更新有价值的经验和见解，并在你的团队、客户以及其他相关人员中定期切磋和交流。团队事实上的所作所为是文化的真实反映。
如果团队不付诸行动，便成了光说不把假把式。如果你身处领导角色，你的团队会观察你的一举一动，并从中学习和积累。言传身教，远胜于纸上谈兵。
作为CTO，你需要批判性地去认可并去学习认知科学、行为心理学还有社会科学，并以此发展出一种追求卓越的文化氛围。如果有把技术人员及业务人员隔离开来的心理氛围在公司中滋生蔓延，要及时并坚决地掐灭。时刻提醒自己和自己的团队成员：与整个大团队进行联盟合作的重要性，要远远高于和自己的团队偏守一隅的狭隘想法。
举例说，如果你在当CTO的时候，对销售部门心怀怨念，还嘲弄取笑CMO和她的团队，你的团队就会模仿和照搬你的这些这些有毒行为。如果你在你的老板背后对他不屑一顾，在老板面前却又假装忠诚，你的团队就会以同样的方式来对待你。如果你把技术团队的需求和愿望凌驾于整个组织之上，向你汇报的团队也会向你学到在别的团队面前仗势欺人。成为一名善于合作的成员、并和你的同僚达成一种良好的合作关系，不仅仅是一种政治正确的行为，更符合你的利益方向。
CTO们在团队排兵布阵、制定工作优先级时经常犯同一个错误，就是仅仅从技术的角度出发去考虑对公司而言的「最佳方案」。结果就是大家和技术团队对问题无法达成一致见解，还抱怨技术团队「当下的事情永远都完成不了」。在「罗马不是一天建成的」这样类似的言论下面，往往隐藏着更深层次的危机。问题的真相是，工程师和其他相关者对任务的轻重缓急并没有取得一致看法，而且对工作的价值、进展、问题和危机各方面的认识都没有足够且深入的交流。
你可以身体力行最合适的快速开发形式（例如，持续交付、敏捷开发、精益创业方法论），也可以择优采用最流行的技术方案（例如，微服务、机器学习，以及其他魔幻的东西），以洪荒之速交付成果，走上人生巅峰。但是！如果和你的客户对成果的定义并不一致的话，在外界看来，这些进展只会显得笨重、迟缓，而且不能满足客户预期。
千里之堤，溃于蚁穴。缺少良好的文化氛围，技术和产品就会逐渐走向腐化变质，运营也将回天乏力。原因不言自明，大家并没有在满足组织共同愿景的正确的方向发力。
技术，作为CTO的核心工作，需要你回答一个问题：你和团队的产出是什么？技术的内涵包括工程、架构、数据、基础设施，外延则有扩展性、可靠性、信任与安全、隐私，以及其他相关方面。
CTO具体负责的技术范畴根据组织的性质、规模和发展状态而各不相同。这里列出了一个适用于小型媒体组织和另外一个适合大型媒体公司的组织架构。要成为一名专业可信赖的CTO，就算日常工作中不亲自去写代码，也需要知道如何写出高质量的程序，更要把它当作一种乐趣去享受。既要保持对多方面技术的关注热情，也要随着技术的发展持续学习和更新知识体系。
作为CTO，你既是整个技术团队的首席教练、也是他们的良师益友。你可以统筹三军，主持全局，而不要颐气指使或事无巨细地去管理。不要单纯地做一个传声筒，仅是为了传递信息、照搬决策或者转达方案。用心地参与投入到团队的工作中，但要避免成为团队前进的瓶颈。做一名连结技术与整个组织其余部分的关键人物。时刻牢记，人有双眼，却只有一嘴，所以要少说多听。要敬重向你汇报的员工和经理，他们既是你的学生，也是你的老师。
缺少了优良的技术体系，运营会变得举步维艰，进展失控，成本上扬。精良的技术装备，将为我们带来一种自信满满的创造力文化，在这样的文化中， 百家争鸣，百花齐放，万物拔节生长。
运营，作为CTO工作中的集大成部分，主要回答一个问题：你和团队如何去交付成果？
工作完成的过程，以及交付成果的优劣程度，定义了运营的内涵。运营的范畴有：资源（包括成本）如何被分配和管理、工作体系和流程如何运转、以及各种方案之间的博弈、权衡、折衷。运营方法论包含了项目、产品及服务的生命周期管理；工作任务优化级的分配；以及产品和服务在完成历史使命后的下线处理。
对于进行产品设计研发、基础设施建设和提供各类服务的团队来说，高效的运营是一项硬性指标。要达到这个目标，你和团队需要有效跟踪进度、准确记录数据、精确量化结果、如期汇报输出、及时总结教训、不断优化改进。所有上述条目都需要持续去实施，药一刻都不能停。
卓有成效的运营都对任何组织的成功都是至关重要的。运营是所有商业、技术和营销计划的落地点，是实实际际产出经营成果的关键环节。我们可以去建设人见人爱的文化，也可以应用酷炫狂拽的技术，但如果不能把项目运营成功，上述一切就成了无源之水，无木之本，所有努力都将归零。
要想把CTO或者工程师老大的工作干好，你得学会巧妙地和「人类API」打好交道：
1. 不要假装自己是个推销员，首先要和别人做朋友
● 比起推销自己的观点，赢取别人的内心支持更为重要
不要强行推广你的方案，要吸引说服别人采用也不要刻意迎合，
要争取别人内心真实的肯定
● 在项目未来的收益上，不要做过多技术性质的阐述。相反地，要强调初心和终局
● 不要在单纯的业务开发项目中夹带过多的基础设施开发投入。要就事论事，协商好应有的交付指标
● 不要无视自己的技术背景，浪费时间去写商业计划，最好请有财务或商业分析专业背景的人来做（译者注：专业的人做专业的事，很多工程师往往忽视这一点，无意或刻意的情况都存在）
● 学会与其他（商务、运营等）背景的伙伴强强联合，再怎么强调都不为过
2. 与人沟通时不要只照章办事，要用心、走心
● 和别人讨论业务时再多用点心，让大家为技术工作产生感情共鸣
引导别人有感情和激情地投入合作
定义所要攻占的目标
● 对于系统被黑或挂掉所带来的损失，要和别人诚恳地分享你的担忧
我们都不愿意把事情搞砸，是吧？
● 要学会说「我们的项目」而不是「我的项目」。邀请项目的所有相关人员和他们的同事去讨论项目事宜。鼓励他们在工作汇报中提到这些项目。
如果办到了，相当于他们为项目作了公开背书
3. 巧妙地相互借力
● 首先要在业务上成功，才能赢得良好的信用
如果你想搞个大项目，就要靠积累人品打好基础
如果你是新来的，不要把自己和公司的蜜月期信用值浪费在不能给大家带来清晰收益的项目上
● 如果你的同事请求你帮他做一些对你价值不大的事，调整好心态尽量帮忙
涓滴之恩，涌泉相报，人心都是肉长的
4. 不要当传声筒，要做高屋建瓴的关键人物
● 如果你是一名CTO或者高级经理，让你的业务方同事去了解、认可并与你的团队成员取得直接联系，这符合你的利益方向
● 他们的专业背景知识可以弥补你的不足之处，也能强化你的原有体系
● 他们会给你的信用带来额外背书
● 对外界来说，你代表一个团队的形象得到强化
● 诚挚地去邀请业务团队来和技术产品团队一起多坐坐，聊聊，喝喝茶，谈谈人生理想。
5. 定期和同事去讨论手上的项目和它们的价值
● 不要去觉得业务方同事就没办法理解或认可攻城师。做好翻译工作，保证两边沟通到位
● 你的非常重要的一项工作就是！定期和同事描述你们的工作和它们的价值！！！
● 反过来同理，让同事们描述自己。保持兴趣和关注
我猜你很快就要（或者已经？）拥有CTO或技术领导者的职位任命了。您怎么看自己的职业发展之路？欢迎留言和EDN的读者们交流。
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