“2006年，我从新加坡被派回中国，当时面试了一个e络盟的销售。我问他e络盟很好的公司，怎么会想到贸易商这里来应聘？他告诉我说‘我们累得半死，经常送完样品就没有结果了。后来听说大工厂把订单发给原厂、代理商还有贸易商，而且你们的提成也不错，我来在深圳有压力，要赚钱。’”燕青从这个故事出发，强调定位自己、定位公司的重要性。
具体如何来定位？根据企业的不同规模，会有不同的定位方式。
大公司可能会有多个定位，不同的定位需要不同的打法甚至团队。比如，全球顶级分销商艾睿电子，它通过并购来布局电商业务。很多电商现在也有了地推团队，顶级的公司也在相互在渗透、变通；小公司最好只有一个定位，否则就会有很多发展方向，这样会分散精力；对个人而言，“一招鲜，走天下”在任何时候都管用。
如果把销售看作前驱，采购就是后驱。具体来看，贸易商的定位可以分三种：第一种是销售驱动型-前驱。当前，全球排名前十的贸易商都是销售驱动型，他们可能没有是最低的价格，但是却能满足顾客的很多需求；第二种是采购驱动型-后驱。这样的公司可能盈利较好，不过公司规模不算大；第三种是互动专业性-四驱。在全球排名TOP3的公司，有一些新的改变——大家都想变成四驱型，前后驱结合，企业才能走得更快。
第二个故事，是关于参加展览会的故事。“2006年，我去北京市场考察，临时决定参与IC CHINA的展会。当时我带着上海的经理，还刚刚面试了两位新人，我和美国总部沟通说，想要参加这个展会。美国老板回复说‘你决定’。所以我们在临时北京参加了一场展会。”通过这个展览会的故事，燕青强调了授权的力量，他认为贸易公司需要很大的授权，才能捕捉到市场的机会。
他还凭借其13年的跨国公司从业经验和过去7年在苏州的创业经验，分析了美国、欧洲、日韩、中国台湾以及中国大陆的贸易商在授权上的问题。美国贸易商的授权力度最大，在异国他乡的成功率很高。欧洲贸易商的授权力度一般，全球排名前十位的贸易商中，只有一家来自欧洲。日韩、中国台湾的贸易商，更相信本土的员工，就算在本土比较成功，走出去之后的发展也不一定会很好。相反中国本地的贸易商，在授权力度、狼性文化上都非常突出。目前，中国大陆至少有三家贸易商，在他省的成功率很高。
燕青在第三个故事中，讲述了一件有趣的事：“2007年，我们的销售接到了一家大厂的北京公司的订单。我看到经理和采购坐在那里发愁，我问发生了什么事？他们告诉我，发现货源就在这个顾客的惠州的仓库里。我说立刻通知客户，这个钱我们不能赚。他们马上通知了客户，但是这家大厂的北京公司答复说，‘我不管货源在哪里，我发订单给你就要在48小时内收到货。后来，我们请求顾客发了一封邮件，证明自己知晓这件事。”
紧接着，燕青表示，衡量一个公司发展得如何，首先看春节期间这家公司有无停摆，其次是当员工在休息的时候，系统和数据有没有继续“战斗”，绝大部分公司需要依靠系统才能解决这两个问题。早在20世纪90年代，全球顶级贸易商就已经使用系统。过去几年里，中国贸易商的软件系统的研发，也进展得很快。不过，与美国贸易商比，中国贸易商还是晚了30年。
第四个故事是燕青本次演讲的重点：“2006年，我刚回到中国，跟着深圳的市场经理去拜访一家工厂。到那家工厂后，前台打电话给老板说‘门口来了一个炒货的’。后面老板出来，我介绍自己是一家美国公司，为很多大厂提供服务，年营业额是5亿美金。我们坐下来谈了很多的东西，后来他说‘我的货也是可以卖给你们。’我告诉他，今天我不是来卖货，而是来交换的。”
由这个故事延申到制度的力量，燕青认为这与专业贸易商的管理相关，包括公司和员工利润分配比、产品管理和选择、采购和销售人员配比、利润分配管理、人力细节管理、库存管理、货物进出&品质管理。
贸易中有很多瞬息万变的情况，重复发生的事情一定要用流程来解决。其中，货物的分类制定中，高度流通、中度流通、低度流通的事，要用不一样的方式来处理，就连“呆料怎么购买”其实都有套路和方法。世界排名TOP10的贸易商对员工的奖励和认可，通常是用毛利来体现，这种奖励方式也普遍受到员工的认可。全球排名前三的贸易商，除了基本工资之外，都采取这种奖励方式来激励员工，平均每赚到100元的毛利，就有15-22元是发给员工的。
同时，贸易商也要有产品、管理、选择，每一项不同的产品也要有不一样的应对方法。在贸易商中，采购和销售如何配比非常关键，通常1个超级采购可配10个销售。在顶级贸易商中，大约1个采购平均会配3个销售。
一般公司招人、培训员工，需要把新人和直线经理的利益捆绑在一起。让经理有动力去培养、观察新人，这样才能发现人才、培养人才。一旦把他们链接、捆绑在一起，这个团队才会更有力量。
一个采购或销售经理，管理几个下属会更有效？
在贸易商这一行中，如果下属足够成熟，一个采购或销售经理可以管理8-10个人，但新人非常难培训，愿意做这一行，并能坚持下来的人非常少。在顶级跨国公司中，这个数字为1：4时最有效率。
另外，关于库存管理。库存是一把双刃剑，既可杀敌也可自毁。公司规模还很小时，后轮驱动型公司，老板会亲自买货。但一旦公司的规模变大，买货的权力就交给了产品经理，不同的经理会买进不同的货。针对产品经理买货问题，贸易商也需要一套制度，比如买回来的货中，有些货60天以后会打9折，这亏损的钱从产品经理的提成里扣，把这些东西与系统连接在一起。这种模式与利益挂钩，产品经理就会帮老板操心。
总而言之，重复发生的问题，用制度来解决。偶然发生的问题，用人力来解决。
“我们在台湾招了一个女员工，她入职一个月，完成一笔订单后，对提成有疑问。我建议她去查公司的分钱手册，她查完之后知道自己能分8成毛利，表示很开心。这就是透明的力量，我们要立法谈钱、公平谈钱、透明谈钱，谈钱不会伤感情。”燕青把这种方式称为透明的力量。
“由于各种原因，我们跟一家公司断绝了来往，因为不愉快的经历，所以我们之间的买卖都停止了。有一天我突然接到一个熟人的电话，说‘燕青我现在加入了这家公司’，我问‘你怎么会到这家公司来？’他回复说‘我希望能够继续合作。’后面我们就继续做了很多生意。”燕青表示，无论是传统贸易商、专业贸易商，还是代理商，我们和顾客之间的人为因素非常重要。很多贸易老兵在业内做了很多年，他们有时会辗转于不同的公司，大家都非常器重这样的职业经理人、专业人士，因为他们会给这些公司新的人脉资源。
以上即是坚持的力量。对普通人而言，坚持比选择更重要，对公司的定位和方向而言，“不改变”也比较重要。
“我原来工作的公司，有一位超级交易员，他是个秘鲁人，会说七国语言，做了很多大生意。2007年，我在阿姆斯特丹，他跟我讲了他的故事。他主要负责其它世界的交易，我问什么叫其它世界？他回答说‘打开世界地图，我指给你看。’他指着一张欧洲地图说‘我负责捷克、斯洛伐克……’他在不停地讲地图，我在努力去适应他的节奏。接着他又打开一张世界地图，其中每个城市的位置，他都能快速、准确地指出来。他不是公司的高层，而只是一名交易员，但他们每个人的心中，都有一张世界地图。”燕青表示，西方文明是海洋文明，他们把全世界看成一张地图。欧洲最大的工厂不是在意大利、英国、德国，而是在捷克、罗马尼亚、匈牙利，美国很多大型工厂是在墨西哥、巴西。所以我们的认知，也许要跟欧美这些海洋文明来学习。
按照中华传统的道和术来展开，一个公司只要缺什么，什么就对它更重要。对一些小公司、家族企业而言，可能系统的力量、制度的力量比较重要。对于某些小公司、中型公司、太多方向感的公司来说，也许定位的力量比较重要。对大部分个体来讲，坚持的力量、观念的力量都很重要。但其中最难做的，还是透明的力量。
过去七年里，燕青从苏州出发，想复制出一家世界级贸易商。他的走法是：先定位做全球的供应链，为全球的工厂服务，强调自己的品质，解决工厂的老痛点，然后就开始着手去做。
2016年，燕青带领团队首次参加了德国慕尼黑电子展；
2018年，燕青再次率领团队参加德国慕尼黑电子展；
2019年1月起，Quiksol首次推出现货市场洞察报告，这个报告已经延续至今，到现在已经受到了一些同行以及业内媒体的关注。
此外，铭冠国际也换了新的办公室，一切都在朝着更好的方向发展。
最后，燕青坦言，感谢美国的公司的培养，也感谢他们的强大，让自己时刻警醒，并变得更加坚强。不仅是技术，欧美人在管理理念、方法思路上，都走在了我们的前面。如果没有深刻领会，我们就无法实现超越。
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