在这个世界上，除了死亡、税收和数字化转型之外，没有什么是确定的。
Statista今年最新的报告预测，到2025年，全球数字化转型技术和服务市场支出将达到2.8万亿美元，这一预测提出时仍然有70%的数字化转型项目未能达到目标。
每家组织机构都将顺应时代发展，走上自己独有的数字化转型之路。但该如何确保投资正确，又该如何避免成为转型失败的一员呢？
如果没有采用正确的变革管理战略，数字化转型项目就会失败。变革管理战略是一种结构化流程，关注受此变革影响的人员，并使他们能够参与、采纳和使用变革。
研究表明，如果组织机构遵循变革管理战略，其实现数字化转型目标的可能性将会高出6倍。基于过往失败经验的总结，大多数项目在开始时就已经偏离了轨道。最常见的是以下两个错误：
数字化转型并不只是IT部门的任务，这种固有思维是导致项目失败的最大原因之一。
无论是人事业务的数字化、传统会计系统的现代化改造，还是车间自动化等，企业往往把所有注意力都放在IT部门上，对各种相互孤立的技术进行快速、高额的投资，最终导致数字化转型更加难以执行，并且付出了高昂的代价。
比方说企业需要实现人事部门的数字化，您首先想到的就是联系IT部门询问新的软件解决方案，或者让已经积压了许多项目的IT部门进行内部开发。
其实应该从整体层面上解决这个问题，而且最好是通过数字化转型的4P视角：
人员：谁应该参与这个项目？（建立一个由开发人员、利益相关方、业务用户和能够带来价值的人员组成的跨职能团队。）
组合：该项目将如何融入您的软件方案组合？
流程：该项目将对用户体验产生怎样的影响？还会波及企业哪些领域？
平台：需要使用什么技术来推动数字化？
数字化转型无法一蹴而就，需要保持耐心才能取得成功，但利益相关方、领导者和客户都希望赶快看到效益，证明这个项目是值得他们投资的。因此，转型团队需要尽快提供适用于整个组织机构的各种解决方案，这会使他们同时承担的项目过多且面临着巨大的压力。
与其让转型团队同时开展多个复杂的项目，不如采取敏捷方法确定任务的优先级别。该方法需要先针对一个具体的业务案例，然后进行反馈、实验、迭代和交付。
例如人事部门的业务希望将请假流程的自动化，更新这项流程并不复杂却能带来立竿见影的效果，利益相关方和其他用户还能够在开发过程中参与测试并提供反馈。敏捷方法依赖于反馈和持续的改进，这让其他人能够比较容易参与到项目中。
在开始数字化转型之前，您需要先了解企业的数字化成熟度。数字化成熟度评估着眼于企业的技术、人员、文化和流程，并衡量企业的数字化转型战略执行力。您可以使用西门子低代码的数字化成熟度评估来给企业做个简单的“体检”。
数字化转型会从遗留系统、操作流程、用户体验和业务模式这四个方面影响企业的数字化成熟度。为了更清楚地了解数字化转型所带来的影响，需同时关注这四个方面。
企业的核心系统和应用目前处于什么状态？它们在发挥应有的作用吗？还是说是时候对遗留系统进行现代化改造？
在许多组织机构中，过时的系统和工具一般是促进数字化转型的“催化剂”。但根据每家企业不同的数字化转型目标，您可能不必立即替换遗留系统，甚至根本不需要替换。
遗留系统的现代化改造分为不同的级别，应该根据企业的具体情况来确定。以下是使用低代码应用开发平台更新遗留系统的部分例子：
在现有系统上构建现代化应用和功能
构建新的核心应用并从遗留系统中迁移出来
从关键组件开始逐个更新，慢慢淘汰陈旧的技术
可以在哪个流程环节提高效率来展示早期成果？有哪些可以进行数字化的人工流程，或可以优化的工作流程？比如将人工流程自动化，例如将电子表格转换为应用，或者使用智能自动化彻底改变团队的工作方式。
企业进行数字化转型的主要原因之一是希望实现客户体验的数字化与提升。用户的期望在不断变化，他们希望在移动设备端和PC端，都能获得良好的一体化体验。
想一想企业目前与潜在客户、现有客户和厂商是可以轻松互动的吗？您是否可以对目前的体验进行数字化改造或加以提升，或者引入新的互动方式？
通过数字化转型，整个组织机构的效率将得到提升，并能够改变部分现有的业务模式，使之变得更好。
娱乐制作公司WRSTBND（所罗门集团）就是一个，他们使用西门子低代码实现了后台流程和客户体验的数字化。在全面改进流程之后，WRSTBND通过集成西门子低代码应用、物联网技术以及旋转门设备来提供实时进出人数以及剩余总容纳人数，以创新的方式解决了令人头疼的场地容量管理问题。这一创新也让门票销售量增加了50%。
简而言之，数字化转型不是一项在几周内就能完成的纯IT任务，而是一个长期持续演变的过程，且依赖于正确的人员、正确的平台，最重要的是要有正确的变革管理战略。如果您能够专注于这些方面，成功的可能性就会大得多，将获得无数宝贵的机会。
如要进一步了解如何进行数字化转型，敬请参阅西门子低代码的《数字化执行手册》。
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